本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！贝林厄姆在哪个俱乐部

　　自马云２０１６年云栖大会提出“新零售”概念后本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！，零售业态发生快速转变，在经过新型便利店、自动售货机几波融资风潮后，资本本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！的风口终于吹到本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！了无人货架，短短３个月时间，被披露获得融资本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！的项目有近30家，累计投资金额近30亿人民币。

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为什么是无人货架？

新零售这阵风是马云带起来的，线上红利枯竭，不管是巨头还是创业公司，都在尝试往线下融合。在这个大背景下，整个零售业的节奏都变得更快，当资本对零售行业研究的越深，就越发现越碎片化、越下沉的渠道，价值越大。

一些创新项目开始研究货架，因为货架是属于这几个业态里账最容易算得清的。和之前集中的业态相比，货架这种碎片化的终端形态，最核心的差异就是距离用户足够近。

所以说打通最后一公里，打通最后100米、最后10米，只有用货架这种成本非常低的终端形式，才能获得足够多的量，离用户足够近，这也是为什么资本觉得无人货架有价值的地方。

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如何迈出无人货架的第一步？

资本一开始是处于对货架这种模式看不懂、看不上的状态，看懂以后又在犹豫，在早期鲜有胆大的入局者，而吴世春属于那少数的那类人，个人在友盒早期就注入了Pre-A轮融资。

陈惠鲁告诉野草新消费，吴世春当时决定投资友盒，主要是因为三点原因本菲卡与贝林厄姆激战正酣，补时阶段一粒世界波决定胜负！：

一是项目有正向现金流。当时友盒（零食e家）已经运营半年，货架的投入、产出、成本结构、盈利情况、用户留存等都有一些现成的数据，总体盈利情况较好。二是聚集高价值的线下流量。当时已经有一些广告公司找到友盒，主要因为办公室货架是一个较好的广告入口，流量价值的想象空间大。

第三，整个市场想象空间大。这点可以和单车做比较，一个白领用在休闲食品上的开销肯定要比骑自行车的开销多。无非是他在便利店、售货机还是货架上买。双方计算了能铺多少点位，有多少用户，一个用户的平均客单，其实算下来比单车市场还要大很多。

吴世春的进入，对友盒的发展产生了两方面的促进：一是品牌背书，友盒的A轮融资就是由吴推动的；二是资源支持，陈惠鲁透露，他们大概半个月聊一次，日常一周会沟通两三次，梅花帮的那些企业也会在社群进行交流，有合作的地方会互相推进。

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无人货架的几项关键能力陈惠鲁认为，做好零售本身还需具备很多能力，除了前端品牌和PR（这是互联网团队擅长的），还包括店面管理（就是货架管理，包括消费运营能力等）、供应链管理、品类管理，这些东西才是决定这场战争胜败的关键。

1）货架管理：版本升级与货损控制

在终端形态上，友盒目前有三种类型：常温货架、冷藏柜和热柜，常温货架是标配，针对企业的规模、需求再配备不同的产品。

回到这三种终端形态，组合起来则可以拓展SKU，友盒的终端策略就是基于货架做延展，货架是低成本的切入口，用货架快速占领市场，之后根据用户需求，再逐步做升级。

2.0版本货架

在解决货架设置后，还有一个很大的问题就是货损。基于一年多的运营经验，友盒在应对货损上，总结了一套自己的打法。

第一步是用户教育，一般是和公司行政沟通，把他变成自己的人，这个不需要额外的成本。

第二步是运营，每次补货的时候要进行盘点，友盒每个配送员都有自己的手持终端，专门供盘点、沟通货损用，而且现场直接出货损单，拿着货损单直接跟公司对接人对。

第三步就是安装摄像头，但这需要算一笔帐，在一定周期内，到底是货损率降低的点多还是安装摄像头的成本大。如果前者更多，那现阶段就没有安装摄像头的必要。

最后一步，在没有其他办法的情况下，只能实施撤出，与此同时，这家企业也会进入友盒的黑名单。

2）供应链管理：第三方合作与前置仓模式

讲完前端的货架形态与管理，能否将货架持续的运转下去，很关键的一环就是后端供应链的管理。友盒的供应链管理主要分为商品供应链和物流供应链两块。在陈惠鲁看来，货架本身是非常大和成体系的业态，它并不是一个附属品，围绕货架本身做供应链，形式上就不是传统的便利店配货形式。

在商品供应链上，友盒主要是和大型的一级批发商或者厂家直接合作，和711一样，在具有一定规模之后，才能很自然的往上游走。

在物流供应链上，经过一年多的摸索，友盒采取的是两地仓模式，即核心商圈建前置仓（也叫站点），辐射半径5到6公里。因为前置仓面积并不大，地点也多选择在地下室等租金比较便宜的地方，总体支出较小。

3）品类管理：大数据布局与精细化运营

千架千面是很多无人货架项目流行的一种说法，但到底如何实现？这需要大量的数据沉淀。在前期缺乏庞大数据基础的情况下，其实大多还是要靠人工来定义和维护，在这块友盒有自己的窍门，但更多要靠精细化的运营。

在具体做法上，友盒一是将客户分级。分级包括销量、企业常驻人数、行业，作息时间等多个因素，比如说经常加班类的公司就会是无人货架最优质的客户。

第二，给每个用户和商品打上不同品类的标签，这时就要借助算法根据标签来做匹配。比如有的公司属性是男生多，爱加班，都是技术型的，很自然它就会和打有充饥类、方便类标签的SKU做匹配。

分级和标签都做好后，友盒货架都有一个二维码，通过扫码付款，用户的ID信息和购买的品类、金额，就会沉淀到友盒的后台大数据系统。在经过一定的数据积累后，标签动态也会随之改变。

不管是货架管理、供应链管理、还是品类管理，落到比较小的颗粒度，都需要强大的数据支撑，也就是依靠机器算法来实现数据运营驱动，提高货架的坪效和流水，而非简单依靠人力，成本大且准确率不高。

　　货架行业竞争到最后，主要是看坪效和流水，动销、资金周转、毛利空间这些要素都非常重要，就像长跑一样，中后期这些优势就体现出来了。

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无人货架的下一站在哪里？

这几个月，资本疯狂涌入，把整个无人货架快速炒热了，所有行业里的玩家都在做迭代升级，或者进行下一轮的资本扩充。

陈惠鲁告诉野草新消费，经过近一年的摸索，友盒也重新进行了战略布局。

一是从开始的精耕细作到现在快速的跑马圈地，之前可能一、二、三线城市都要做，现在先吃一线、再吃二线、再吃三线。

二是深度聚焦，迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心优势是物流和运营，抓住这两个核心，可以支持我们在维护存量市场的同时更快速地去做增量。”

1）打透最后10米封闭消费场景

陈惠鲁表示，友盒定位就是把最后10米的封闭场景打破，售货机在蓝领市场已经做的很成熟，往后也可以试水这个市场。国内大学生、白领、蓝领，人数加起来有几个亿。友盒今后将把渠道下沉做到最极致，做到离用户最近，然后再一点点做迭代升级。

2）盈利空间的横纵向延伸

陈惠鲁认为友盒的盈利模式主要有两个维度：一是现有食品的销售；二是围绕货架进行纵向和横向的衍生。

除了上述纵向、横向的延伸，往用户价值去做深度挖掘，也有很大想象的空间。

现在无人货架激战正酣，到中后期能存活的企业可能只有几家，圈子越来越小，几个创始人坐下来，汇总个名单，比如将企业福利情况、办公室环境、员工收入、加班情况等内容整合起来，和求职类公司合作，就是一份非常有价值的数据。

而且，在数据为王的时代，变现的方式还可以衍生很多。不过，这一切设想都建立在两个大前提下：一、点位足够密，用户体量足够大；二、拥有高频、海量、颗粒度极小的精准消费大数据。